در اولین روز کاری Elliott Hill به عنوان مدیرعامل Nike در اکتبر ۲۰۲۴، او ارائه‌ای به کارکنان خود داد. اسلاید آغازین او دو چیز روی خود داشت: یکی اینکه Nike یک شرکت ورزشی است. آقای Hill که فعالیت خود را به عنوان کارآموز در این شرکت آغاز کرد، معتقد است که نایکی وسواس خود را نسبت به ورزش از دست داده بود. نایکی ریشه‌های خود را در پیست‌های دو و میدانی اورگان در دهه ۱۹۶۰ دارد؛ تمرکز مجدد بر ورزشکاران، که راز موفقیت قبلی آن بود، در قلب استراتژی تغییر مسیر مدیرعامل قرار دارد.
تقریباً همزمان با شروع کار آقای Hill، مدیرعامل جدید دیگری به نام Brian Niccol از Starbucks نیز در حال تغییر جهت یک برند بزرگ و در حال تقلا بود. آقای Niccol در یک نامه سرگشاده که در اولین هفته کاری خود منتشر کرد، برنامه‌هایش را برای «بازگشت به استارباکس» اعلام کرد. او نوشت: «یک حس مشترک وجود دارد که ما از هسته اصلی خود دور شده‌ایم.» هدف او این است که این کافی‌شاپ کمتر معامله‌محور باشد و به مکانی تبدیل شود که مردم بخواهند در آن جمع شوند و وقت بگذرانند، علاوه بر اینکه شاهد سفارش‌های موبایلی افراد بدون نوبت نیز باشند.
این استراتژی «بازگشت به آینده» – یعنی بازگرداندن شرکتی که راه خود را گم کرده به ارزش‌ها و استراتژی‌ای که آن را موفق کرده بود – بسیار رایج است. در واقع، آنقدر رایج است که Jon Iwata از دانشکده مدیریت Yale نامی برای آن گذاشته است: «بازسازی» (refounding). آقای Iwata می‌گوید که تصمیمات فردی برای ورود به بازار جدید یا راه‌اندازی محصول جدید می‌توانند کاملاً منطقی باشند: برای مثال، سیستم سفارش موبایلی استارباکس در دوران همه‌گیری بسیار مفید بود. اما تأثیر تجمعی چنین تصمیماتی می‌تواند شرکت را به شدت از مسیر خارج کند.
گاهی اوقات، «بازسازی‌کننده» همان «بنیان‌گذار» واقعی است. هنگامی که Steve Jobs در سال ۱۹۹۷ به Apple بازگشت، تشخیص او این بود که شرکت دیگر اصول اولیه را به خوبی انجام نمی‌دهد؛ از جمله کارهای او، کاهش دامنه محصولات بود. قبل از ارتقای آقای Niccol، Howard Schultz، مردی که Starbucks را ساخت، بیش از یک کمدین، بازگشت به صحنه داشت.
اما اغلب، همانطور که در مورد آقایان Hill و Niccol مشاهده می‌شود، این یک چهره جدید است که به ارزش‌های قدیمی توسل می‌جوید. Kelly Ortberg، مدیرعامل تازه‌وارد Boeing، در تلاش است تا اعتبار خدشه‌دار شده شرکت هوافضا را در زمینه برتری مهندسی بازگرداند؛ یکی از اولین اقدامات او، نقل مکان فیزیکی به سیاتل، جایی که هواپیماهای تجاری این شرکت ساخته می‌شوند، بود. در اوایل دهه ۲۰۰۰، Lego خط تولید خود را از آجرهای ساختمانی، یعنی همان چیزی که آن را به Lego تبدیل کرده بود، دور کرد و بهای سنگینی پرداخت؛ یک مدیرعامل غیرخانوادگی بود که آن را به هسته اصلی‌اش بازگرداند.
البته، شرکت‌ها نمی‌توانند ثابت بمانند: از این رو، دومین جمله در اسلاید آغازین آقای Hill در سال گذشته این بود که Nike همچنین یک شرکت در حال رشد است. مدیران با این نگرش که «همه چیز عالی است» برای مدت طولانی دوام نمی‌آورند. مدیرانی که چشم به سمت پست‌های بالاتر دارند، باید بگویند چه چیزهایی را تغییر می‌دهند و چه چیزهایی را حفظ می‌کنند. Mark Thompson، مربی و یکی از نویسندگان کتاب جدیدی به نام «آماده برای مدیرعاملی» (CEO Ready)، توصیه می‌کند که در طول فرآیند انتصاب، نامزدهای داخلی برای پست مدیرعاملی نامه‌ای به سبک فعالان بنویسند تا هیئت مدیره را بر نقاط ضعف شرکت متمرکز کنند. این فشار بی‌پایان برای رشد به این معنی است که با گذشت زمان، دور شدن شرکت‌ها از فعالیت‌های اصلی خود آسان است.
بنابراین، ترفند این است که به گونه‌ای رشد کنیم که با آنچه یک شرکت را خاص می‌کند، سازگار باشد. یکی از راه‌های انجام این کار، بیان هویت اصلی شرکت است که استراتژی‌ها را می‌توان بر اساس آن قضاوت کرد. تعریف یک شرکت بر اساس محصولاتش ممکن است بسیار محدودکننده باشد. Netflix از زمان تأسیس در سال ۱۹۹۷ تا زمان بسته شدن این کسب‌وکار در سال ۲۰۲۳، در مجموع ۵.۲ میلیارد DVD ارسال کرد، اما تنها بر روی آنها به عنوان تنها راه توزیع فیلم تمرکز نکرد.
بیانیه‌های هدف ممکن است به سمت دیگر افراط کنند: آنها اغلب می‌توانند به مجموعه‌ای از کلمات بی‌معنی درباره برتری و نوآوری تبدیل شوند. تعریف آقای Iwata از شخصیت سازمانی، عمیق‌تر است: ترکیبی از یک نیاز پایدار و یک قابلیت متمایز. برای مثال، Disney با برآورده ساختن نیاز پایدار مصرف‌کنندگان به فرار از واقعیت، از طریق توانایی متمایز خود در خلق جهان‌های غوطه‌ورکننده، به موفقیت دست یافت.
لحظات بازسازی همیشه ضروری نیستند. برخی شرکت‌ها کاملاً حق داشتند که از ریشه‌های خود فاصله بگیرند: Samsung کار خود را با فروش رشته‌فرنگی آغاز کرد و احتمالاً نباید به آن کسب‌وکار بازگردد. و هر تعریفی از آنچه یک شرکت را خاص می‌کند، تابع خرد گذشته‌نگر است: شرکت‌هایی که عملکرد خوبی دارند حتماً جوهره خود را حفظ کرده‌اند و شرکت‌هایی که دچار لغزش می‌شوند حتماً دیدگاه خود را از دست داده‌اند. اما تعداد دفعاتی که شرکت‌ها راه خود را گم می‌کنند و بازسازی می‌شوند، یادآوری مفیدی برای مدیران است – که هرگز ضرری ندارد که آنچه را که شرکت واقعاً در آن خوب است، مدون کنند و از آن به عنوان راهنمایی برای تصمیمات بزرگ استفاده کنند.