تجارت سودآور طرح‌های وفاداری خطوط هوایی

مت جونز یک مسافر دائمی معمولی نیست.

زمانی که حسابدار رسمی سابق این زمستان از لندن به کیپ تاون پرواز کرد، پروازهای مستقیم شبانه که این دو شهر را به هم متصل می کردند را نادیده گرفت.

در عوض، او سفری را با پنج پرواز در چهار خط هوایی آغاز کرد، از لندن به اسلو و سپس به زوریخ، ژوهانسبورگ و ویندهوک، در نامیبیا. او سرانجام پس از بیش از چهار روز سفر به مقصد خود رسید.

ماموریت او مهندسی ترکیبی از مسیرها برای کمک به رسیدن به رتبه "طلایی" مسافر دائمی با یکی از گروه خطوط هوایی استار الاینس بود و دسترسی به 1000 سالن استراحت و رفتار ویژه در بیش از 25 شرکت هواپیمایی از جمله لوفت هانزا، هواپیمایی سنگاپور و یونایتد ایرلاینز را باز کرد.

این تعهد نشان می دهد که برنامه های وفاداری برای برخی از مسافران چقدر اهمیت دارد. این موارد شامل هر دو طرح "مایل هوایی" است که به مشتریان این امکان را می دهد تا امتیاز کسب کنند و سپس آنها را در پروازها بازخرید کنند، و برنامه های "وضعیت" جداگانه، که به بهترین مشتریان خطوط هوایی مزایایی برای کاهش فشارهای سفرهای هوایی مدرن، از دسترسی به سالن استراحت تا خودروهای راننده دار ارائه می دهند.

جونز که سفرهای خود را در یک کانال محبوب یوتیوب مستند می کند، بخشی از جامعه جهانی مسافران دائمی است که تحقیق می کنند چگونه مایل های هوایی و رتبه های برتر مسافر دائمی را به کارآمدترین شکل ممکن به دست آورند. او اعتراف می کند: «شما باید از جنبه هواپیمای سفر بیشتر از مقصد واقعی لذت ببرید.»

برای خطوط هوایی، طرح‌های وفاداری — و به‌ویژه برنامه‌های مایل هوایی — کاری بیش از ترغیب مشتریان به خرید مجدد انجام می‌دهند. آنها به کسب و کارهای چند میلیارد دلاری تبدیل شده اند که می توانند سودآورتر از خود پروازها باشند.

خطوط هوایی با فروش امتیاز یا مایل هوایی به اشخاص ثالث، مانند بانک‌ها یا شرکت‌های کارت اعتباری، منبع درآمد بسیار ارزشمندی ایجاد کرده‌اند. بر اساس محاسبات شرکت مشاوره On Point Loyalty، برنامه‌های وفاداری سه خط هوایی بزرگ ایالات متحده به تنهایی در سال 2023، 73.8 میلیارد دلار ارزش داشته‌اند.

اما از آنجایی که بسیاری از خطوط هوایی تقاضای بی سابقه ای برای پروازها گزارش می کنند، نشانه هایی وجود دارد که مدلی که در 40 سال گذشته ساخته شده است تحت فشار قرار گرفته است.

سالن های استراحت پر هستند زیرا افراد بیشتری در کابین های درجه یک سفر می کنند و امتیازهایی را که در طول همه گیری ساخته شده اند، می سوزانند، در حالی که مسافران همچنین روش هایی را برای کسب امتیاز و وضعیت بدون انجام پرواز زیاد یاد گرفته اند.

در بحبوحه نگرانی ها مبنی بر اینکه توازن قوا بیش از حد به سمت مسافر دائمی تغییر کرده است، برخی از خطوط هوایی از جمله بریتیش ایرویز در بریتانیا و دلتا در ایالات متحده تغییراتی را برای دشوارتر کردن رسیدن به سطوح برتر مسافر دائمی خود ایجاد کرده اند.

این تغییرات مشتریان را دوقطبی کرده است. در لندن، مسافران دائمی خشمگین نامه های سرگشاده ای به مدیرعامل بریتیش ایرویز نوشته اند، تهدید کرده اند که به رقبای خود نقل مکان می کنند و حتی برای برگزاری "مراسم سوگواری" برای طرح قدیمی در مرکز لندن زمانی که تغییرات در ماه آوریل اجرایی می شود، برنامه ریزی کرده اند.

در لحظه‌ای که تقاضا برای پرواز در حال رونق است و برنامه‌های پرواز دائمی به کسب‌وکارهای فزاینده‌ای ارزشمند تبدیل می‌شوند، نگرانی‌هایی وجود دارد که ممکن است قربانی موفقیت خود شوند.

ناظران صنعت هشدار می دهند که خطوط هوایی این خطر را دارند که این واقعیت را فراموش کنند که این برنامه ها برای جذب مشتری طراحی شده اند، نه فقط برای کسب درآمد. و انجام این کار می تواند به وفاداری مشتریان و جریان درآمد سودآوری که این خطوط هوایی ممکن است پس از پایان چرخه فوق العاده پرواز فعلی به آن تکیه کنند، آسیب برساند.

آنتونی وودمن، رئیس بخش وفاداری ویرجین آتلانتیک می گوید: «از دیدگاه تجاری، قطعا در حال رونق است.»

اما این وظیفه من است که هرگز مشتریان و اعضای خود را فراموش نکنم. و هر برنامه ای که این موضوع اساسی را فراموش کند، همیشه دچار مشکل خواهد شد.

اولین برنامه های بزرگ وفاداری خطوط هوایی در اوایل دهه 1980، پس از مقررات زدایی از صنعت ایالات متحده ظهور کردند.

رئیسان شرکت هواپیمایی امریکن ایرلاینز که با رقابت از سوی رقبای کم‌هزینه‌تر روبرو بودند، متوجه شدند که باید راهی برای ترغیب مسافران بیابند تا به پرواز با آنها ادامه دهند، حتی اگر رقبا صندلی‌های کمی ارزان‌تری ارائه می‌دادند.

آنها روی یک سیستم اولیه نسبتاً ابتدایی توافق کردند: عضویت فقط از طریق دعوت بود و بسته به اینکه چند مایل پرواز کرده بودند، به مشتریان پاداش های ثابتی - از ارتقا تا پرواز رایگان درجه یک - ارائه می شد.

این طرح فقط برای یک سال اجرا شد، اما رقبای امریکن ایرلاینز ظرف چند هفته از آن پیروی کردند و رونق وفاداری خطوط هوایی آغاز شد.

خطوط هوایی به زودی با شرکای خود متحد شدند تا بتوان از امتیازات در چندین شرکت هواپیمایی اتحاد استفاده کرد و مقیاس برنامه های وفاداری را گسترش داد و آنها را به کسب و کارهای جهانی تبدیل کرد.

اما همه چیز در سال 1987 واقعاً تغییر کرد، زمانی که امریکن ایرلاینز با سیتی‌بانک شریک شد تا کارت اعتباری با نام تجاری مشترک را راه‌اندازی کند که به کاربران در ازای هر دلاری که خرج می‌کردند، مایل هوایی می‌داد. این طرح فروش امتیازات پرواز دائمی به مؤسسات مالی، برنامه‌های مایل را به کسب‌وکارهای پیچیده اما بسیار سودآور تبدیل کرد.

حداقل در تئوری، به نظر می رسد که یک مدل تجاری تقریباً عالی است: خطوط هوایی می توانند هر تعداد امتیاز که بخواهند از هیچ ایجاد کنند و سپس آنها را به بانک ها و شرکت های کارت اعتباری بفروشند. آنها همچنین می توانند مایل ها را به هتل های شریک، شرکت های کرایه اتومبیل یا مغازه ها بفروشند و در واقع به بانک های مرکزی یک اکوسیستم مالی با مقررات سبک تبدیل شوند.

جان گرانت، مدیر اجرایی شرکت داده های خطوط هوایی OAG، می گوید در حالی که خطوط هوایی می توانند از فروش مایل های هوایی به بانک ها و سایر اشخاص ثالث درآمد فوری کسب کنند، هزینه بازخرید امتیاز مشتریان از طریق رزرو صندلی به آینده موکول می شود.

بسیاری هرگز آنها را خرج نمی کنند. در سال 2018، شرکت مشاوره مک کینزی تخمین زد که 30 تریلیون مایل هوایی بازخرید نشده در حساب های مسافران وجود دارد که برای تقریباً هر مسافر هواپیمایی در جهان کافی است تا یک پرواز یک طرفه رایگان داشته باشد.

این کسب‌وکارهای کم‌دارایی به‌ویژه برای خطوط هوایی جذاب هستند. کار واقعی بهره برداری از پروازها سرمایه بر، در معرض رکود اقتصادی و دارای هزینه های ثابت بالایی است که برخی از آنها مانند سوخت خارج از کنترل خطوط هوایی است.

اتکای خطوط هوایی به کسب و کارهای وفاداری خود در طول همه گیری آشکار شد، زمانی که چهار شرکت هواپیمایی بزرگ ایالات متحده، طرح های وفاداری مشتری خود را به عنوان وثیقه برای کمک به افزایش بدهی جدید قرار دادند.

در آن زمان، ارزش گذاری های انجام شده بر روی طرح های وفاداری بسیار فراتر از ارزش بازاری خطوط هوایی بیمار بود، که نشان می داد ارزش آنها بیشتر از عملیات پرواز است.

شرکت‌ها وسوسه شده‌اند که [طرح‌های وفاداری] را به‌عنوان مولد درآمد به‌جای ابزاری برای تأثیرگذاری بر رفتار مشتریان در نظر بگیرند.

حتی در اوج اختلال در ژوئیه 2020، امریکن اکسپرس 750 میلیون پوند برای تمدید مشارکت خود با مالک بریتیش ایرویز، گروه بین المللی خطوط هوایی پرداخت کرد، که بخش قابل توجهی از آن برای پیش خرید امتیازات پرواز دائمی Avios بود.

IAG Loyalty، خانه Avios، در سال 2023 سود عملیاتی 321 میلیون یورویی را گزارش کرد که بیشتر از ایر لینگوس، یکی از خطوط هوایی این گروه و 14 درصد بیشتر از سال قبل بود. حاشیه سود عملیاتی آن در سال 2023 - 21 درصد - بیش از دو برابر ایر لینگوس یا بریتیش ایرویز بود.

تام پیس، مدیرعامل شرکت مشاوره The Loyalty People می گوید: «این یک تجارت بزرگ و بسیار سودآور است.»

با این حال از پایان همه‌گیری، ترک‌هایی در برنامه‌های وفاداری ظاهر شده است.

برخی از تیم‌های مدیریت خطوط هوایی متوجه شده‌اند که مسافران زیادی پس از انباشتن آنها در طول قرنطینه، زمانی که پروازها متوقف شد و سفر محدود بود، وضعیت نخبگی و صدها هزار مایل هوایی برای سوزاندن دارند.

سالن ها نیز در بحبوحه رونق سفرهای تجاری و درجه یک، به ویژه از سوی مسافران تفریحی که معمولاً زمان بیشتری را صرف لذت بردن از مزایای وضعیت مسافران دائمی می کنند، پر شده است.

گرانت از OAG می گوید: «برنامه های وفاداری در سطوح میانی خود بیش از حد شلوغ شده اند و خطوط هوایی نمی توانند این هزینه ها را بپردازند.»

بسیاری از خطوط هوایی با سخت‌تر کردن تدریجی قوانینی که بر برنامه‌های پرواز دائمی آنها حاکم است، پاسخ داده‌اند و برنامه‌های پاداش خود را فقط بر روی مشتریانی متمرکز کرده‌اند که بیشترین درآمد را به همراه دارند.

در ایالات متحده، دلتا ایر لاینز در سال 2023 تغییراتی را در برنامه SkyMiles خود اعلام کرد تا پاداش ها را با میزان هزینه مشتریان، چه با شرکت هواپیمایی و چه با کارت اعتباری با نام تجاری مشترک، به جای میزان مسافتی که پرواز می کنند، هماهنگ کند، همچنین محدودیت هایی در تعداد دفعات دسترسی مشتریان کارت اعتباری با هزینه کمتر به سالن های استراحت اعمال کرد.

در بریتانیا، بریتیش ایرویز ماه گذشته با اعلام تغییرات مشابه در برنامه وضعیت خود، برخی از مسافران دائمی را خشمگین کرد.

از آوریل امسال، "امتیازات ردیف" این شرکت هواپیمایی بر اساس هزینه پروازها یا رزروهای تعطیلات بسته ای اهدا می شود. در حال حاضر، وضعیت بر اساس کلاس سفر و طول سفرها محاسبه می شود و به مسافرانی که مایلند به دنبال مسیرهای طولانی ارزان تر و کم طرفدارتر برای دستیابی به وضعیت نخبگان باشند، سود می رساند.

بسیاری از مسافران از این تغییرات استقبال می کنند، به ویژه با اشاره به سالن های استراحتی که با مسافرانی که امتیاز کافی برای رسیدن به رتبه های نقره ای و طلایی برتر را جمع آوری کرده بودند، پر شده بود.

اما برخی دیگر می گویند که بریتیش ایرویز موانع ورود را بیش از حد بالا برده است. قوانین پیچیده است، اما دستیابی به وضعیت طلایی اکنون می تواند به معنای صرف حدود 20000 پوند در سال برای پروازها باشد.

راب برگس، ویراستار وب سایت مسافران دائمی Head for Points می گوید: «بریتیش ایرویز عملاً از بازار اوقات فراغت دست می کشد.» «به طور واقع بینانه، اکنون کسب طلایی برای مسافران تجاری کوچک، مسافران اقتصادی یا مسافران تفریحی خودگردان غیرممکن خواهد بود.»

یکی از مدیران ارشد سابق این شرکت هواپیمایی می گوید که این تا حدی منظور است - و این تغییرات خیلی وقت است که باید انجام می شد. آنها می گویند به دست آوردن وضعیت نخبگان بدون صرف هزینه زیاد با شرکت هواپیمایی بسیار آسان شده است، به ویژه با کارشناسانی مانند جونز که راهنمایی هایی در مورد چگونگی انجام کارآمدتر آن ارائه می دهند.

بریتیش ایرویز گفت که این تغییرات تقریباً دو سال در دست ساخت بوده است و «بر اساس مدل‌سازی گسترده رفتار مشتریانمان» و برنامه‌های سایر خطوط هوایی «برای اطمینان از اینکه تعادل را درست می‌گیریم» انجام شده است.

وی افزود: «ما به نظارت بر این موضوع ادامه خواهیم داد و در عین حال با نیازها و عادات در حال تغییر سازگار خواهیم شد.»

خود جونز انتظار دارد که قوانین جدید او را از رتبه طلایی در بریتیش ایرویز خارج کند. او می گوید: «احساس می کنم یکی از سرگرمی های مورد علاقه ام از من گرفته خواهد شد.» «باید برای خطوط هوایی کار کند، کاملا. اما برای مصرف کننده نیز باید واقع بینانه باشد.»

از آنجایی که کسب و کارهای وفاداری به مراکز سود قدرتمند فزاینده ای برای خطوط هوایی تبدیل می شوند، هشدارهایی وجود دارد مبنی بر اینکه برخی از مشاغل فراموش می کنند چرا در وهله اول مطرح شده اند: برای جذب افراد به شرکت هواپیمایی.

تحلیلگران مک کینزی در گزارشی در سال 2023 گفتند: «شرکت‌ها گاهی اوقات وسوسه شده‌اند که آنها را در درجه اول به عنوان مولد درآمد به‌جای ابزاری برای تأثیرگذاری بر رفتار مشتریان یا بهبود تجربیات مشتریان در نظر بگیرند.»

بسیاری از مشتریان می گویند که بازخرید مایل های هوایی به طور فزاینده ای دشوار است، تا حدی به این دلیل که هواپیماها پرتر از قبل هستند، بنابراین صندلی های خالی کمتری برای دادن به مسافران دائمی وجود دارد.

اگر نتوانید از این امتیازات استفاده کنید، زحمت کسب آنها را نخواهید داشت. شما باید راه های ارزشمندی برای سوزاندن آنها پیدا کنید.

یکی از مدیران ارشد صنعت هواپیمایی می گوید که همیشه تنش رقابتی در داخل خطوط هوایی بین مدیرانی که کسب و کار وفاداری را اداره می کنند، که می خواهند سعی کنند صندلی های خوبی را برای حفظ مشتریان ارائه دهند، و تیم های مدیریت درآمد، که بر ارائه صندلی هایی متمرکز هستند که به هر حال به فروش نمی رسند، وجود داشته است.

و از آنجایی که خطوط هوایی به طور فزاینده ای در استفاده از فناوری برای پیش بینی اینکه کدام صندلی ها به فروش نخواهند رسید، ماهر می شوند، مسافرانی که امیدوار به یک صندلی در یک مسیر محبوب هستند، به طور فزاینده ای ناامید می شوند.

پیس می گوید که این برای طرح های وفاداری نتیجه معکوس دارد، زیرا مسافران اگر احساس کنند که می توانند آنها را "بسوزانند" بیشتر احتمال دارد که برای کسب امتیاز تلاش کنند. او می گوید: «سوزاندن باعث کسب می شود، نه برعکس.»

خطوط هوایی همچنین می توانند امتیازات را به دلخواه بی ارزش کنند و نگرانی هایی را در مورد رقابت حقوق مصرف کننده به ویژه در ایالات متحده ایجاد کنند، جایی که این صنعت در چهار شرکت بزرگ متمرکز شده است.

در دولت بایدن در ماه سپتامبر، وزارت حمل و نقل ایالات متحده تحقیقاتی را در مورد برنامه های پاداش در چهار شرکت هواپیمایی آغاز کرد، از جمله تمرکز بر آنچه که آن را "بی ارزش شدن پاداش های به دست آمده، قیمت گذاری پنهان یا پویا، هزینه های اضافی و کاهش رقابت و انتخاب" نامید.

این کار چند ماه پس از آن صورت گرفت که روهیت چوپرا، رئیس دفتر حمایت مالی مصرف کننده، گفت که آژانس او دریافته است که شرکت های کارت اعتباری و خطوط هوایی «قدرت دارند به سرعت و به طور چشمگیری امتیازات را بی ارزش کنند».

او افزود: «ما همچنین مشاهده کرده‌ایم که خطوط هوایی امتیازها را با نرخ‌های بالایی به مصرف‌کنندگان می‌فروشند، در حالی که همان امتیازها را با قیمت بسیار پایین‌تری به صادرکنندگان کارت اعتباری می‌فروشند. این نه تنها باعث سردرگمی در مورد ارزش واقعی امتیازات می شود، بلکه سؤالاتی را در مورد انصاف ایجاد می کند.»

شاید بزرگترین چالشی که برنامه های وفاداری خطوط هوایی با آن روبرو هستند، شواهد فزاینده ای است مبنی بر اینکه خود مسافران کمتر وفادار می شوند.

مک کینزی به نظرسنجی هایی اشاره کرد که در سال های 2021 و 2023 انجام داده است که نشان داد "کاهش شدیدی در احتمال اینکه مشتری برنامه های وفاداری خطوط هوایی، هتل و خطوط کروز را به یک دوست یا همکار توصیه کند" وجود دارد.

وی افزود که این روند برای مسافران جوان تر بیشتر مشهود است، به طوری که افراد زیر 40 سال معمولاً با تعداد بیشتری از برندها نسبت به افراد مسن تر هزینه می کنند، که هزینه آنها متمرکزتر است.

پیس می گوید که خطوط هوایی به این نیاز پی برده اند که با یافتن راه های جدید برای صرف امتیازات خود، راه های جدیدی برای تشویق افراد بیشتر به برنامه های وفاداری خود بیابند.

«اگر نتوانید از این امتیازات استفاده کنید، زحمت کسب آنها را نخواهید داشت. شما باید راه های ارزشمند و انعطاف پذیری برای سوزاندن آنها پیدا کنید.»

برخی از خطوط هوایی با اذعان به احتمال ناامیدی، مایل به فدا کردن درآمد برای حفظ طرح های وفاداری هستند. به عنوان مثال، بریتیش ایرویز می گوید حداقل 14 صندلی در کابین های خود در هر پرواز طولانی به جای بازار آزاد از طریق برنامه وفاداری خود فروخته می شود. از سال 2023، پروازهای Avios فقط را نیز راه اندازی کرده است که در آن هر صندلی فروخته شده از طریق مایل های هوایی Avios است.

خطوط هوایی همچنین در حال متنوع کردن راه هایی هستند که اعضا می توانند مایل های خود را فراتر از پروازها، از تجربیات تا محصولات، صرف کنند.

فروشگاه های آنلاین برنامه های وفاداری همه چیز را از جدیدترین آیفون - از 314000 مایل در فروشگاه جهانی لوفت هانزا - گرفته تا کیف های دستی لوکس و محموله های شراب، برای تحویل در فرودگاه یا تحویل درب منزل می فروشند.

اعضای طرح وفاداری ویرجین می توانند امتیازات خود را در صندلی های یک جایگاه VIP در O2 آرنای لندن خرج کنند، در حالی که هواپیمایی قطر که از همان ارز Avios با بریتیش ایرویز استفاده می کند، سرویس جدیدی را معرفی کرده است که به مشتریان این امکان را می دهد تا از امتیازات خود برای پیشنهاد دادن رویدادهایی از جمله مسابقات لیگ قهرمانان یوفا استفاده کنند.

در همین حال، خطوط هوایی مانند سعودی، خطوط هوایی آلاسکا و ایرآسیا، طرح‌های اشتراکی را ارائه می‌کنند که به مسافران اجازه می‌دهد تعداد مشخصی سفر در سال را با هزینه ثابت انجام دهند - به عنوان راهی جدید برای هدایت و کسب درآمد از وفاداری مشتری.

اما وودمن از ویرجین آتلانتیک هشدار می دهد که فداکاری به یک برند به اندازه مزایا، ناشی از تجربه پرواز مشتری است.

او می گوید: «بزرگترین سوال این است که آیا مشتریان واقعاً می خواهند رابطه اساسی با برند داشته باشند یا نه.» «اگر این کار را نکنند، برنامه وفاداری فقط می تواند تا حدی در پر کردن این شکاف پیش برود.»